Checkliste Unternehmensnachfolge: Diese 10 Punkte sollten Sie wirklich geklärt haben
Ckeckliste zur Unternehmensnachfolge
Diese 10 Punkte sollten Sie wirklich geklärt haben
Die Unternehmensnachfolge ist vielleicht besprochen. Der Nachfolger steht fest. Der Steuerberater ist eingebunden. Und trotzdem bleibt die entscheidende Frage:
Ist Ihr Familienunternehmen wirklich bereit für die Übergabe?
Denn eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge besteht nicht nur aus Verträgen, Gesellschaftsanteilen und einem Übergabedatum.
Der Nachfolger muss Verantwortung übernehmen können. Der Übergeber muss Verantwortung tatsächlich abgeben. Rollen und Entscheidungsrechte müssen funktionieren. Die Familie muss wichtige Fragen geklärt haben. Und das Unternehmen selbst muss auch ohne den bisherigen Inhaber handlungsfähig bleiben.
Genau dafür ist diese Checkliste zur Unternehmensnachfolge gedacht.
Sie hilft Ihnen, schnell zu erkennen, welche Themen bereits geklärt sind – und wo möglicherweise noch entscheidende Lücken bestehen.
Eine Nachfolge ist nicht dann vorbereitet, wenn darüber gesprochen wurde. Sie ist vorbereitet, wenn klar ist, wer was wann übernimmt – und das Unternehmen auch danach funktioniert.
Die 10-Punkte-Checkliste zur Unternehmensnachfolge
1. Gibt es ein gemeinsames Ziel für die Nachfolge?
Ist innerhalb der Unternehmerfamilie wirklich geklärt, wohin die Reise gehen soll?
Wer soll das Unternehmen künftig führen? Soll es dauerhaft in Familienhand bleiben? Welche Rolle übernimmt die nächste Generation? Was möchte der Übergeber nach der Übergabe noch tun? Wie soll sich das Unternehmen weiterentwickeln?
Problematisch wird es, wenn alle von „Nachfolge“ sprechen, aber etwas anderes darunter verstehen.
Prüffrage: Können Übergeber und Nachfolger unabhängig voneinander in wenigen Sätzen dasselbe Ziel der Nachfolge beschreiben?
2. Gibt es einen konkreten Nachfolgefahrplan?
„Irgendwann in den nächsten Jahren“ ist noch kein Plan.
Ein belastbarer Nachfolgefahrplan sollte festlegen, welche Entwicklungsschritte notwendig sind, wann Verantwortung übergeht, welche Meilensteine erreicht werden sollen und wer für die jeweiligen Schritte verantwortlich ist.
Dazu gehören nicht nur gesellschaftsrechtliche Termine.
Auch Führungsverantwortung, Wissenstransfer, Unternehmensentwicklung und der schrittweise Rückzug des Seniors müssen berücksichtigt werden.
Prüffrage: Ist klar dokumentiert, was in den kommenden zwölf, 24 und gegebenenfalls 36 Monaten passieren soll?
3. Sind Rollen und Entscheidungsrechte eindeutig
Einer der häufigsten Schwachpunkte in Familienunternehmen entsteht, wenn der Nachfolger bereits Verantwortung trägt, wichtige Entscheidungen aber weiterhin vom Senior bestätigt werden müssen.
Dann entstehen zwei Führungszentren.
Mitarbeitende fragen beide Generationen. Führungskräfte sichern sich mehrfach ab. Entscheidungen werden nachträglich verändert.
Deshalb muss nicht nur geklärt sein, wer welche Aufgaben übernimmt.
Entscheidend ist:
Wer darf tatsächlich entscheiden?
Prüffrage: Wissen Nachfolger, Übergeber, Führungskräfte und Mitarbeitende bei wichtigen Themen eindeutig, wer das letzte Wort hat?
4. Ist der Nachfolger auf seine Unternehmerrolle
Ein Nachfolger wird nicht allein durch Gesellschaftsanteile oder einen Geschäftsführertitel zum Unternehmer.
Er muss lernen, Menschen zu führen, Prioritäten zu setzen, wirtschaftliche Risiken abzuwägen, strategische Entscheidungen zu treffen und Verantwortung für das gesamte Unternehmen zu übernehmen.
Viele Nachfolger arbeiten jahrelang erfolgreich im Unternehmen, hatten aber kaum Gelegenheit, systematisch am Unternehmen zu arbeiten.
Verantwortung kann übertragen werden. Unternehmerische Wirksamkeit muss entwickelt werden.
Prüffrage: Gibt es einen konkreten Entwicklungsweg, wie der Nachfolger schrittweise mehr Führungs- und Unternehmerverantwortung übernimmt?
5. Kann der Übergeber tatsächlich loslassen?
Viele Senior-Unternehmer möchten Verantwortung abgeben.
In der Praxis fällt genau das häufig schwer.
Das ist nachvollziehbar: Über Jahrzehnte wurden Entscheidungen selbst getroffen, Risiken getragen und Kundenbeziehungen aufgebaut.
Problematisch wird es jedoch, wenn Verantwortung offiziell übertragen, im Alltag aber wieder zurückgeholt wird.
Loslassen bedeutet deshalb nicht, von heute auf morgen aus dem Unternehmen zu verschwinden. Es bedeutet, bewusst festzulegen, welche Verantwortung wann abgegeben wird und welche neue Rolle danach entsteht.
Prüffrage: Weiß der Übergeber konkret, welche Entscheidungen er künftig nicht mehr selbst treffen wird?
6. Funktioniert die Zusammenarbeit innerhalb der Familie?
Familie und Unternehmen lassen sich im Familienunternehmen nicht vollständig voneinander trennen.
Gerade deshalb braucht es professionelle Regeln.
Wie werden schwierige Themen angesprochen? Wo werden Unternehmensfragen besprochen? Wie werden unterschiedliche Interessen behandelt? Welche Rolle spielen Geschwister oder weitere Gesellschafter?
Eine scheinbar harmonische Familie ist nicht automatisch eine gut vorbereitete Unternehmerfamilie.
Manchmal werden wichtige Themen gerade deshalb nicht angesprochen, weil niemand Streit auslösen möchte.
Prüffrage: Können innerhalb der Familie auch unangenehme Fragen zu Verantwortung, Geld, Eigentum, Erwartungen und Zukunft offen besprochen werden?
7. Ist wichtiges Wissen vom Übergeber unabhängig?
Eine häufig unterschätzte Frage lautet:
Was weiß nur der Senior?
Das können Kundenbeziehungen, Preiswissen, Lieferantenkontakte, technische Besonderheiten, Bankkontakte oder schlicht jahrzehntelang gewachsene Erfahrungswerte sein.
Solange dieses Wissen ausschließlich im Kopf des Übergebers steckt, bleibt das Unternehmen abhängig.
Ein professioneller Nachfolgeprozess muss deshalb sichtbar machen, welches Wissen übertragen, dokumentiert oder organisatorisch abgesichert werden muss.
Prüffrage: Könnte das Unternehmen auch mehrere Monate ohne den bisherigen Inhaber funktionieren, ohne dass entscheidendes Wissen fehlt?
8. Ist das Unternehmen selbst nachfolgefähig?
Nicht nur Menschen müssen auf die Nachfolge vorbereitet werden.
Auch das Unternehmen muss übergabefähig sein.
Sind Verantwortlichkeiten klar? Gibt es funktionierende Führungsebenen? Sind Prozesse nachvollziehbar? Ist das Unternehmen wettbewerbsfähig? Gibt es problematische Abhängigkeiten von einzelnen Kunden, Mitarbeitenden oder vom Senior?
Unternehmensnachfolge bietet deshalb auch die Chance, Strukturen kritisch zu überprüfen und das Unternehmen für die nächste Generation weiterzuentwickeln.
Prüffrage: Übernimmt der Nachfolger ein Unternehmen, das selbstständig funktioniert – oder vor allem die persönlichen Aufgaben des bisherigen Inhabers?
9. Sind Eigentum, Vermögen, Steuern und Recht geklärt?
Wer erhält wann welche Anteile?
Wie werden Geschwister berücksichtigt?
Wie wird der Übergeber finanziell abgesichert?
Was passiert mit Immobilien oder anderem Familienvermögen?
Welche gesellschaftsrechtlichen und steuerlichen Folgen entstehen?
Diese Themen brauchen spezialisierte steuerliche und rechtliche Beratung.
Entscheidend ist jedoch, sie nicht isoliert zu betrachten.
Eine steuerlich sinnvolle Konstruktion muss auch zu den Rollen, Zielen und tatsächlichen Verantwortlichkeiten der Unternehmerfamilie passen.
Prüffrage: Passen Eigentumsstruktur, Verantwortungsverteilung und die geplante zukünftige Unternehmensführung wirklich zusammen?
10. Gibt es einen Plan B?
Unternehmensnachfolge verläuft nicht immer so, wie sie ursprünglich geplant wurde.
Der vorgesehene Nachfolger kann sich anders entscheiden.
Gesundheitliche Situationen können sich verändern.
Unternehmen oder Markt entwickeln sich anders als erwartet.
Konflikte können auftreten.
Deshalb gehört zu einer professionellen Nachfolgeplanung auch die Frage:
Was tun wir, wenn Plan A nicht funktioniert?
Ein Plan B ist kein Misstrauensbeweis gegenüber dem Nachfolger.
Er ist Teil verantwortungsvoller Unternehmensführung.
Prüffrage: Könnte Ihre Familie heute erklären, was passiert, wenn die vorgesehene Nachfolge kurzfristig nicht umgesetzt werden kann?
Wie gut ist Ihre Unternehmensnachfolge vorbereitet?
Gehen Sie die zehn Punkte noch einmal durch.
Bei welchen Fragen lautet Ihre Antwort eindeutig:
Ja, das ist geklärt.
Und bei welchen eher:
Eigentlich noch nicht.
Einzelne offene Fragen sind bei einem mehrjährigen Nachfolgeprozess völlig normal.
Wenn jedoch mehrere zentrale Punkte ungeklärt sind, fehlt häufig nicht nur eine einzelne Entscheidung. Dann fehlt ein gemeinsames Gesamtbild davon, wie die Unternehmensnachfolge tatsächlich funktionieren soll.
Genau dort entstehen später oftmals Doppelzuständigkeiten, verzögerte Entscheidungen, Konflikte zwischen den Generationen oder eine zu starke Abhängigkeit vom bisherigen Unternehmer.
Die vielleicht wichtigste Frage der gesamten Checkliste
Es gibt eine einfache Frage, die überraschend viel über den tatsächlichen Stand einer Unternehmensnachfolge verrät:
Könnten Übergeber und Nachfolger heute unabhängig voneinander erklären, wie die Übergabe konkret ablaufen soll – und würden beide nahezu dasselbe beschreiben?
Wenn ja, ist bereits viel erreicht.
Wenn die Antworten deutlich voneinander abweichen, lohnt es sich, genauer hinzusehen.
Denn Unternehmensnachfolge scheitert selten daran, dass sich niemand Gedanken gemacht hat.
Häufig wurden nur unterschiedliche Gedanken gemacht – ohne daraus einen gemeinsamen Plan zu entwickeln.
Was eine Checkliste nicht leisten kann
Eine Checkliste zur Unternehmensnachfolge kann wichtige Fragen sichtbar machen.
Sie kann aber nicht beurteilen, welche dieser Fragen in Ihrer individuellen Situation zuerst geklärt werden sollte.
In einem Unternehmen ist die Entwicklung des Nachfolgers das entscheidende Thema.
In einem anderen muss der Übergeber lernen, Verantwortung abzugeben.
Bei einer dritten Unternehmerfamilie blockieren ungeklärte Eigentumsfragen den Prozess.
Und manchmal liegt das größte Risiko im Unternehmen selbst: fehlende Strukturen, schwache Führung oder eine zu starke Abhängigkeit vom Senior.
Deshalb sollte eine Checkliste nicht als fertige Lösung verstanden werden.
Sie ist eine Standortbestimmung.
Unternehmensnachfolge aus Sicht der Familie Dr. Hepper
Die Unternehmerfamilie Hepper kennt den Generationenwechsel aus dem eigenen Familienunternehmen und aus der gemeinsamen Arbeit des Teams mit Unternehmerfamilien im deutschsprachigen Raum.
Dabei wird Unternehmensnachfolge nicht als einzelner Übergabetermin betrachtet.
Entscheidend sind drei Bereiche:
Die Unternehmerfamilie: Sind Erwartungen, Rollen und Interessen ausreichend geklärt?
Die nächste Generation: Ist der Nachfolger fachlich, persönlich und unternehmerisch darauf vorbereitet, Verantwortung tatsächlich zu übernehmen?
Das Unternehmen: Ist es organisatorisch und wirtschaftlich so aufgestellt, dass es unter neuer Verantwortung erfolgreich weitergeführt werden kann?
Erst wenn diese Bereiche zusammenspielen, entsteht aus einer geplanten Übergabe eine belastbare Nachfolge.
Wann externe Unterstützung sinnvoll ist
Externe Unterstützung kann besonders hilfreich sein, wenn
Sie beim Durchgehen dieser Checkliste feststellen:
• Übergeber und Nachfolger bewerten die Situation unterschiedlich.
• Mehrere zentrale Fragen sind noch offen.
• Niemand weiß genau, womit begonnen werden sollte.
• Verantwortung soll übertragen werden, aber der konkrete Weg fehlt.
• Bestimmte Themen werden innerhalb der Familie immer wieder vertagt.
• Die Nachfolge läuft bereits länger, ohne dass sich wirklich etwas verändert.
• Viele Spezialisten bearbeiten Einzelthemen, aber ein gemeinsamer Gesamtplan fehlt.
Dann besteht der erste sinnvolle Schritt nicht darin, sofort
noch mehr Maßnahmen zu starten.
Zunächst sollte geklärt werden, wo die Unternehmerfamilie
und das Unternehmen tatsächlich stehen und welche Themen zuerst bearbeitet
werden müssen.
Wenn Sie beim Lesen dieser Checkliste mehrere Punkte erkannt haben, die in Ihrer Unternehmerfamilie noch nicht eindeutig beantwortet sind, lohnt sich eine gemeinsame Standortbestimmung.
In einem vertraulichen Erstgespräch wird Ihre aktuelle Situation eingeordnet und gemeinsam betrachtet, bei welchen Themen Ihrer Unternehmensnachfolge der größte Klärungsbedarf besteht.
Unternehmensnachfolge wird planbar, wenn aus Vorstellungen ein Fahrplan wird
Viele Unternehmerfamilien haben ein grundsätzliches Ziel:
Das Unternehmen soll weitergeführt werden.
Der Nachfolger soll erfolgreich übernehmen.
Der Übergeber möchte sein Lebenswerk in guten Händen wissen.
Doch zwischen diesem Wunsch und einer funktionierenden Übergabe liegen zahlreiche Entwicklungsschritte.
Ein guter Nachfolgefahrplan macht diese Schritte sichtbar.
Er zeigt:
was geklärt werden muss,
wer Verantwortung übernimmt,
welche Fähigkeiten entwickelt werden müssen
und was im Unternehmen verändert werden sollte.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
„Wann wollen wir übergeben?“
Sondern:
„Was muss bis dahin passieren, damit wir wirklich bereit für die Übergabe sind?“
In einem vertraulichen Erstgespräch wird die aktuelle Situation eingeordnet und gemeinsam betrachtet, welche Themen für einen individuellen Nachfolgefahrplan zuerst relevant sind.
3 Schritte zur Zusammenarbeit mit unserem Haus
Unser Vorgehen folgt einer transparenten, klaren Struktur – wir legen Wert auf Seriosität und Vertrauen.
1.
Infogespräch per Telefon (kostenlos)
In diesem 30-minütigen Telefonat erhalten Sie einen Überblick zu den allgemeinen Möglichkeiten in Ihrer Situation, nachdem wir Ihre Thematik grob analysiert haben. Dazu tragen Sie sich unter dem nachstehenden Button für ein kostenloses Informationsgespräch ein und wir rufen Sie zum gewünschten Zeitpunkt an. Hier reicht es, wenn nur einer der Beteiligten initial dabei ist.
2.
Strategiegespräch per Videocall (kostenlos)
Nachdem wir Ihre Situation analysiert haben und wissen, dass wir Ihnen sicher helfen können, zeigen wir Ihnen in diesem 60-minüten Video-Gespräch das konkrete Vorgehen auf. Sie lernen detailliert unseren Ansatz kennen und erfahren, wie wir bereits Anderen in ähnlicher Situation geholfen haben. Hier sollten alle wichtigen Beteiligten dabei sein, um offene Fragen zu klären.
3.
Entscheidung zur Zusammenarbeit
Sie erhalten ein offizielles Angebot, können in Ruhe drüber schlafen und entscheiden, ob Sie diesen komplexen, wichtigen Prozess alleine wagen – ohne eine zweite Chance zu haben. Oder ob wir den Weg gemeinsam gehen und wir Sie individuell und kompetent an die Hand nehmen. Dann vereinbaren wir den direkt ersten Termin und Sie profitieren von unserem langjährigen Erfahrungsschatz, tiefem Wissenshintergrund und handerlesenem Netzwerk.
Die Autoren: Unternehmerfamilie Dr. Hepper
Geschrieben von Dr.-Ing. Ronald Hepper und Sophie Hepper
Dr. Ronald Hepper verfügt über langjährige Erfahrung als Geschäftsführer und Unternehmer in Handwerk, Mittelstand, Konzern und Familienholding. Sophie Hepper ist Wirtschaftspsychologin, Nachfolgerin und geschäftsführende Gesellschafterin im gemeinsamen Familienunternehmen. Gemeinsam mit ihrem team unetrstützen Sie Familienunternehmen im ganzen deutschsprachigen Raum bei der Unternehmensnachfolge mit individueller Nachfolgegestaltung, NextGen-Ausbildung zu Führung und Unternehmertum sowie praxisnaher Unternehmensentwicklung.
Dieses und viele weitere Themen hören Sie im Podcast für Familienunternehmer
MISSION:
FAMILY
BUSINESS
Dr. Ronald Hepper spricht mit seiner Tochter Sophie Hepper und spannenden Gästen über alles, was Familienunternehmer bewegt: Nachfolge, Führung, Unternehmensentwicklung, Vermögen uvm. – praxisnah, offen und authentisch.
Unternehmererfahrung trifft Psychologie, Klartext trifft Herzblut – für alle, die ein Familienunternehmen führen, gestalten oder zukunftsfähig aufstellen wollen.
Häufig gestellte Fragen
Hier finden Sie Fragen, die uns häufig begegnen mit passenden Antworten.
Zu den wichtigsten Punkten gehören Ziel und Zeitplan der Nachfolge, Rollen und Entscheidungsrechte, Entwicklung des Nachfolgers, zukünftige Rolle des Übergebers, Zusammenarbeit innerhalb der Familie, Wissenstransfer, Nachfolgefähigkeit des Unternehmens sowie Eigentums-, steuerliche und rechtliche Fragen.
So früh, dass noch ausreichend Zeit für die Entwicklung des Nachfolgers, Wissenstransfer, organisatorische Veränderungen und die schrittweise Übergabe von Verantwortung bleibt. Zeitdruck reduziert den Handlungsspielraum.
Nein. Eine Checkliste hilft dabei, wichtige Themen zu identifizieren. Daraus muss anschließend ein individueller Nachfolgefahrplan entstehen, der Prioritäten, Verantwortlichkeiten, Entwicklungsschritte und Zeitpunkte festlegt.
Neben wirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Fragen müssen vor allem Rollen, Erwartungen, Entscheidungsrechte und die Zusammenarbeit der Generationen geklärt werden. Zusätzlich sollte der Nachfolger systematisch auf seine zukünftige Unternehmerrolle vorbereitet werden.
Das hängt von der jeweiligen Situation ab. Regelmäßig gehören Übergeber und Nachfolger dazu. Je nach Familien- und Eigentumsstruktur können weitere Gesellschafter, Geschwister, Führungskräfte sowie Steuerberater, Rechtsanwälte und andere Fachleute relevant sein.
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